»#zeitenreise – die new work ausbildung / 4«

Im September 2018 ist meine Ausbildung zum „New Work Professional“ bei Les Enfants Terribles gestartet ist. In den vergangenen drei Modulen haben wir uns mit den Themen „Digitalisierung“, „New Work“ und unserer inneren Entwicklung beschäftigt. Mir ist schon lange klar, dass diese New Work Ausbildung nicht nur mit meiner Arbeit zu tun hat, sondern ganzheitlich mit mir selbst, meiner Haltung und Herangehensweise an Herausforderungen und mit den Einflüssen, die ich dadurch auf meine Umgebung ausübe. 

Das vierte Modul der New Work Ausbildung war betitelt mit „Transformation“ und meint damit Veränderung – Veränderung in der eigenen Arbeitsweise, aber auch im Verständnis der eigenen Rolle, der Art Menschen zu führen, zu beraten und miteinander umzugehen. Wir reflektierten in diesem Modul darüber, welche Veränderungen sich seit Ausbildungsstart in unseren persönlichen Entwicklungen eingestellt haben und was das für unseren weiteren Weg – beruflich wie privat – bedeutet.

Modul 4 zeigte uns auf, wie wir das, was wir bis dahin mit Marion, Gerhild, Franziska, all den wunderbaren Gästen und Coaches lernen und erfahren durften, in unserem eigenen Arbeitsumfeld anwenden können. Es ermutigte uns, Prozesse zu verändern – im Kleinen wie im Großen – und die ausgetretenen Pfade zu verlassen.

Aus dieser veränderten Perspektive auf die Dinge ergeben sich dann andere, neue Zukunftsmöglichkeiten, die wir ergreifen können bzw. Prototypen, mit denen wir proben dürfen, bevor wir sie in den Alltag bringen. Voraussetzung für diesen Prozess sind nicht nur Unvoreingenommenheit im Geist, sondern auch im Herzen und im Willen.

Was das bedeutet haben wir ganz praktisch mit einer U-Journaling-Übung erfahren dürfen – einer „Schreib-Meditation“, bei der wir auf Fragen von Franziska einfach drauf losschreiben, möglichst ohne lange darüber nachzudenken, einfach unseren ersten Gedanken folgend. Gar nicht so einfach, der ersten Intuition zu folgen und den inneren Kritiker, der sich sofort als Korrektiv einschalten will, zu ignorieren! Umso erstaunlicher, was nach dieser Übung dann wirklich auf dem Blatt stand.

Wünschenswerte Zukünfte

Anschließend an diese Session hat Manuel Funk von KNOWEAUX mit uns eine Zeitreise ins Jahr 2030 unternommen und mit uns zukünftige Arbeitswelten erschaffen. Aufgabe war es, mithilfe des Future Model Frameworks eine zukunftssichere Organisation 2030 zu entwickeln. Wir haben zunächst die Signale und Treiber für Veränderung gesammelt und mögliche Barrieren berücksichtigt. Anschließend haben wir Bilder dieser Zukünfte entwickelt und die drei uns wichtigsten Schlüsselfaktoren identifiziert.

Wen wundert es, dass wir dabei gesellschafts- und weltpolitische Themen rauf- und runter diskutiert und bestehende Macht- und Politikstrukturen in Frage gestellt haben. An die Stelle gewohnter Institutionen trat das Individuum mit all seinen/ihren Bedürfnissen und die Verbundenheit der Individuen untereinander.

Über nicht-triviale Systeme

Der zweite Gast in diesem Modul war Niko Baumeister, der mit uns eine systemische Perspektive auf Zusammenarbeit einnahm. Dazu hatten drei Teilnehmer als Hausaufgabe eine Präsentation zur Geschichte der Systemtheorie erarbeitet. Zu diesen Teilnehmern zählte ich selbst.

Wir hatten uns dazu entschieden, die Präsentation nicht als klassische ppt-Präsentation zu erstellen, sondern haben zur Zusammenarbeit und für die Darstellung das Tool miro verwendet, übrigens ein super New Work Tool. Es ist quasi ein endloses whiteboard, in das sich beliebig rein- und rauszoomen lässt, wodurch man immer wieder einen Gesamtüberblick und die neu hinzugefügten Ideen der Projektpartner auf einen Blick erhält.

Während der Recherchen zu unserer Hausaufgabe sind wir außerdem auf das äußerst anschauliche Projekt „Systemische Geschichtswerkstatt“ von Tom Levold, Kurt Ludewig, Anni Michelmann, Wolf Ritscher, Wilhelm Rotthaus und Gisal Wnuk-Gette gestoßen; eine großartige, nicht-lineare Darstellung der Geschichte des Systemischen. 

Mit Niko sprachen wir im Weiteren über verschiedene Systemische Perspektiven, über Homöostase, Mobile-Effekte, über Kybernetik erster und zweiter Ordnung und über Systemisches Handeln. Anhand einer Übung lernten wir nicht-triviale Systeme kennen: ein Teilnehmer wurde als System in die Mitte der Gruppe gesetzt und die Gruppe hat Fragen an das System gestellt. Doch anstatt zu antworten, hat der Teilnehmer auf einer Skala eingetragen, wie er sich bei der Frage fühlte, während die Gruppe beobachtete und die Non-verbale Kommunikation des Systems erkannte.

 Das Wichtigste ist wohl, niemals zu glauben, man hätte ein System je wirklich verstanden und immer wieder neue systemische Fragen zu stellen. Oder um es mit Matthias Varga von Kibéd zusagen: „Betrachte Hypothesen stets wie Vögel, die um deinen Kopf fliegen und vermeide, ihnen ein Nest zu bauen.“

Change mit Ken Wilber

Auch während dieses vierten Moduls der New Work Ausbildung war immer wieder Zeit, für unsere Change Stories. Wir haben die Gemeinsamkeiten der guten Change Stories herausgearbeitet und uns noch einmal die Pyramiden-Struktur im Vergleich zur Netzstruktur angesehen. Dabei konnten wir feststellen, dass ein Paradigmenwechsel niemals auf Knopfdruck geschieht, sondern immer in iterativen Schleifen. Bestätigt wird dies durch Otto Scharmer, der behauptet, dass Revolutionen auf drei Ebenen stattfinden: nämlich kulturell/spirituell, sozial/relational und ökonomisch/ökologisch.

Ken Wilber und Frederique Laloux versuchten, das in einem 4-Quadranten-Modell zu erklären: Die innere Haltung und die Glaubenssätze eines Individuums äußern sich in dessen Verhalten.

Das bedeutet, dass Veränderung in egal welchen der vier Quadranten immer Spannung erzeugen wird und langfristig damit für Veränderung in allen anderen Quadranten sorgen wird.

Vier Ebenen des Zuhörens

Im Anschluss an das Wilber-Modell haben wir uns mit den vier Ebenen des Zuhörens nach Scharmer und der Bedeutung des Zuhörens beschäftigt. Scharmers zentraler Gedanke dabei ist, dass die Entwicklung einer Situation von der eigenen Haltung, der Aufmerksamkeit und damit von der persönlichen Herangehensweise abhängt.

Change im New Work Kontext

Wie geht dann also richtig gutes Zuhören? Dies versuchten in einer Übung herauszufinden. Drei Teams versuchten auf drei verschiedenen Ebenen (Mitarbeiter, mittleres Management, TOP-Management) die folgenden Fragen zum Thema Change zu beantwortet: 1) Was sind die „Guten Gründe“ damit (kein) Change stattfinden kann/soll/muss? 2) Wie können die Ressourcen / Erfahrungen genutzt werden? 3) Was bräuchten/brauchen die verschiedenen Personengruppen?

Weiter vertiefen konnte das gute Zuhören jeder von uns, als wir über die Praxisthemen zweier Teilnehmer sprachen und anschließend den Tag bei einem gemeinsamen Essen im Whiskey Raum ausklingen ließen.

Lernen entsteht an den Rändern

Am dritten Tag dieses Moduls war Sven Franke unser Gast, der mit uns über New Leadership und New Pay sprach. Um eine Idee davon zu bekommen, was New Leadership heute bedeuten könnte, muss man verstehen, wo Führung ursprünglich herkommt. Führung in Zeiten des Taylorismus war vor allem Führung von ungelernten Arbeitskräften; d. h. Führung erfolgte über Macht und diese Macht drückte sich in einem Wissensvorsprung aus.

In Zeiten von Google und Co. stellt Wissensvorsprung keine Macht mehr dar, weil Wissen sich schneller potenziert als je zuvor und schneller veraltet ist als uns lieb ist.

Wissen ist nicht nur in kurzer Zeit austauschbar, sondern es ist dank des Internets auch leicht und überall für jeden verfügbar. In einer VUCA-Welt zählen daher andere Qualitäten und es bewähren sich andere, flexiblere Strukturen: pyramidenförmige Hierarchiebenen werden abgelöst von Kreisstrukturen (Pfirsich-Modell von Niels Pfläging), weil die spannenden Fragen nicht mehr “oben” oder “unten” entstehen, sondern im Kontakt mit dem Markt, also auf der Ebene der Kundenbetreuer und Sachbearbeiter, sodass in Pfirsichstrukturen auch auf diesen Ebenen schnellere und bessere Antworten gefunden werden können.

Dinge, die für einen Teilbereich der Organisation gut funktionieren, funktionieren für einen anderen Teilbereich überhaupt nicht. Projekte können nicht mehr nach Schema F ablaufen, weil man sich ständig weiterentwickeln und flexibel an sich ändernde Bedingungen anpassen muss, ohne dass es je ein “fertig” gibt. Es gibt immer nur den nächsten Prototyp. Und das muss eine Organisation erstmal aushalten können.

Was für die Organisation gilt, gilt auch für den Einzelnen: In Zeiten der Suchmaschinen ist Weiterentwicklung nicht mehr durch Anhäufen von (Fakten-)Wissen, sondern durch (Verhaltens-)Lernen gegeben. Und Lernen findet heute an den Rändern oder sogar außerhalb der eigenen Komfortzone statt. Vielleicht ist auch Komfortzone nicht der ganz passende Begriff, denn eigentlich ist die Zone gemeint, in der der Mitarbeiter sich zutraut Selbstverantwortung zu übernehmen.

Naturgemäß schätzt der/die Mitarbeiter/in ihren eigenen Spielraum dabei meist kleiner ein, als es die Führungskraft tut. Die Kunst liegt nun darin, sich gemeinsam auf einen Spielraum zu einigen, der für beide funktioniert. Das wiederum fordert Führungskräfte auf einer völlig anderen Ebene. Diese müssen nämlich im empathischen Umgang mit ihren Mitarbeitern herausfinden, wo die individuellen “Ränder” sind und entsprechend feinfühlig den Mitarbeiter fordern diese Grenzen zu überschreiten.

Abschließend haben wir mit Frank noch darüber nachgedacht, womit wir das Thema „Gehalt“ verbinden und sind zu dem Schluss gekommen, dass New Work eben auch New Pay braucht.

New Work-Formate in die Praxis umzusetzen, werden wir aber in der langen Zwischenzeit bis zum abschließenden fünften Modul im September 2019 noch ausgiebig üben können. Wir stehen innerhalb unserer Gruppe weiterhin über Slack und die Buddy Talks miteinander in Verbindung. Und wer weiß, vielleicht kommen wir ja auch noch dazu, eine unserer Ideen für die Zwischenzeit umzusetzen. Dann sehen wir uns nicht nur in Berlin, sondern auch mal am Rhein.