»changed ihr noch oder lernt ihr schon?«

  • 21.11.2022
  • von Theo Zichel
  • Lesezeit: 20 Minuten
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In diesem Artikel habe ich mich mit dem Thema Lernen beschäftigt und habe dabei einen besonderen Fokus darauf gelegt, wie Lernen in Organisationen zu verstehen ist.

Das Wort ‚Lernen‘ stammt ursprünglich von dem althochdeutschen ‚lernon‘ ab, was „einer Spur nachgehen, nachspüren, schnüffeln“ bedeutet. Im Gotischen hat es die Bedeutung ‚lais‘, was so viel wie „ich weiß“ bzw. „ich habe nachgespürt“ meint und eng verwandt ist mit ‚laists‘, das wiederum als „leisten“ übersetzt werden kann. Die indogermanische Wurzel ‚lais‘ bedeutet so viel wie „Spur, Bahn, Furche“.

»Wer lernt, der folgt also erstmal einer Spur. Kann das überhaupt noch jede:r? «

Einfach mal einer Spur folgen. Oft wollen wir sofort Erklärungen, Fakten, Lösungen, Resultate und Ergebnisse. Das hat erstmal nicht viel mit Lernen zu tun, wenn wir uns auf die Herkunft des Wortes berufen.

Unter Lernen können wir den willentlichen und beiläufigen Erwerb von Wissen, Fertigkeiten und Kompetenzen verstehen. Lernzuwächse können sich auf intellektuellem, körperlichem, persönlichem und sozialem Gebiet ereignen. Psychologisch wird Lernen als ein Prozess der Veränderung des Verhaltens, Denkens und Fühlens aufgrund von gemachten Erfahrungen verstanden. Diese Erfahrungen können sich auf die Anwendung von Wissen und Fertigkeiten beziehen, zugleich aber auch innere Erfahrungen darstellen, z.B. die Veränderung einer persönlichen Sichtweise oder Haltung zu einem konkreten Thema. Letzteres stellt ein implizites Wissen dar und ist somit auch nicht eindeutig als ein Lernergebnis messbar.

Die vier Stufen eines Lernprozesses

Ein Lernprozess lässt sich sehr gut in den folgenden vier Phasen nach Bateson verdeutlichen: Wir starten oft mit einer unbewussten Inkompetenz in einem Lernfeld, welche in eine bewusste Inkompetenz führen kann, sobald wir diese Inkompetenz anerkennen. Andere können uns auch durch Feedback auf Lernfelder aufmerksam machen. Zur Bewusstwerdung einer Inkompetenz muss es nicht zwangsläufig kommen, denn wir können auch Verantwortung von uns weisen und Inkompetenz in das Außen projizieren oder uns (unbewusst) dazu entscheiden, die Inkompetenz zu verdrängen. Sobald wir uns jedoch unserer Inkompetenz bewusst sind, können wir uns aktiv zum Lernen entscheiden und erlangen durch Übung und Wiederholung eine gewisse Ausprägung von bewusster Kompetenz. Nach etlicher Übung und Praxis mit unserer neu erlangten Kompetenz erreichen wir nach längerer Zeit eine unbewusste Kompetenz, welche sich noch bis hin zur Meisterschaft steigern lässt.

Ein Beispiel, das so ziemlich jede:r von euch kennt, ist der Erwerb des Führerscheins. Zu Beginn sind wir unbewusst inkompetent, wir wissen also nicht wirklich, dass wir es nicht können. Spätestens nach den ersten Fahrstunden merken wir, dass wir (noch) nicht wirklich Auto fahren können. Wir sind nun bewusst inkompetent. Nach Abschluss des Führerscheins sollten wir schließlich bewusst kompetent im Autofahren sein. Schließlich erlangen wir nach geraumer Zeit unbewusste Kompetenz im Autofahren. Wir müssen nicht mehr nachdenken, ob wir schalten, bremsen, blinken und kuppeln. Autofahren ist zu einer internalisierten Gewohnheit geworden. Das macht uns jedoch noch nicht zu einem Formel-Eins-Fahrer, dafür bräuchten wir etliche Stunden an Übung und müssten unsere unbewusste Kompetenz fortlaufend ausbauen. Auf diesem Weg würden wir vielleicht wieder feststellen, dass wir uns einigen Kompetenzen, die wir brauchen, um Formel-Eins-Fahrer zu werden, noch gar nicht bewusst waren. Ein neuer Lernprozess würde dann starten.

Die Fähigkeit zu lernen ist für Menschen sogar überlebenswichtig. Lernen ist ein Grundprinzip des Lebens. Wer nicht in der Lage ist zu lernen, der kann sich seiner Umwelt nicht anpassen und darin auch nicht sinnvoll agieren. Ohne Lernprozesse würden wir uns niemals weiterentwickeln und uns neue Fähigkeiten aneignen oder vorhandene weiter ausbauen. Für den Menschen sind Lernprozesse auch die Voraussetzung zur Selbstreflexion und dem kritischen Austausch mit sich selbst, anderen und der eigenen Kultur. Wir können also nicht ‚nicht-lernen‘.

Warum ist lebenslanges Lernen für mich wichtig?

Ich persönlich empfinde das Konzept des lebenslangen Lernens als sehr motivierend. Für mich ist es schön, immer wieder Neues zu lernen. Selbst wenn ich sehr kompetent in einem Bereich wäre, dann ließe sich in diesem trotzdem immer weiter lernen. Besonders deutlich wird das für mich im Coaching und der Beratung von Menschen und komplexen Systemen. Jedes Anliegen, jede Organisation, jeder Mensch, jede Biografie ist anders und einzigartig. Während ich coache und berate, lerne ich also immer wieder Neues über das menschliche Leben, die Herausforderungen im Alltag, die Widersprüchlichkeiten mit denen Menschen fertig werden müssen, den Umgang mit privaten sowie beruflichen Krisen und vieles mehr. Für mich gibt es da gar nicht die Option, dass ich irgendwann aufhöre, zu lernen. Vielmehr sehe ich kontinuierliches Lernen und persönliche Weiterentwicklung als einen essentiellen Bestandteil meiner beruflichen Tätigkeit.

»Man bleibt jung, solange man noch lernen, neue Gewohnheiten annehmen und Widerspruch ertragen kann.«
Marie von Ebner-Eschenbach, Schriftstellerin

Die drei Ebenen von Lernen in Organisationen

Das organisationale Lernen beschreibt den Prozess, wie eine Organisation im Laufe der Zeit Wissen und Erfahrungen sammelt und wie diese innerhalb der Organisation weitergegeben werden. Nach Argyris und Schön können wir organisationales Lernen in drei Lernebenen unterscheiden. Beim Single-Loop-Learning werden lediglich Fehler entdeckt und korrigiert, um Abläufe durchgängig effizient zu gestalten. Auf der zweiten Ebene, dem Double-Loop-Learning, werden auch die Ursachen hinterfragt, die zum Fehler führen. Abläufe werden ggf. überarbeitet und an neuen Bedingungen ausgerichtet. Auf der letzten Ebene, dem Deutero-Learning wird schließlich auch der Lernprozess selbst reflektiert. Diese Ebene ermöglicht es somit, Lernen zu lernen. Deutero-Learning erhöht das Problemlösungspotential der Organisation, überwindet reines Anpassungslernen und führt zu neuen entwicklungsbezogenen Gestaltungsperspektiven.

»Der Mensch, der gebildet ist, ist derjenige, der lernt zu lernen. «
Carl R. Rogers, Psychologe und Psychotherapeut

Ich vertrete die Haltung, dass dem Deutero-Learning in unserer heutigen Zeit eine besondere Wichtigkeit zukommt. Das Problemlösungspotential muss in VUCA-Zeiten konstant hochgehalten werden und die strategische Organisationsentwicklung wird zunehmend relevanter. Single-Loop-Learning und Double-Loop-Learning sind im beruflichen Alltag nicht wegzudenken. Organisationen lernen jedoch erst wirklich nachhaltig, wenn sie Deutero-Learning integrieren.

Eigene Darstellung nach Simon Werther und Christian Jacobs (Organisationsentwicklung - Freude am Change, S. 437)

Peter Senge hat schon in den 90er Jahren mit seinen fünf Disziplinen kritische Merkmale für das Lernen von Organisationen herausgestellt. Dazu zählen individuelles Lernen bzw. „personal mastery“, das Kommunizieren von mentalen Modellen, die Fähigkeit gemeinsame Visionen zu entwickeln, Team-Lernen und Systemdenken. Mit der fünften Disziplin ist explizit das Systemdenken gemeint. Das dazugehörige Buch findet ihr am Ende vom Artikel als Leseempfehlung.

Organisationen verstehen – Psychologie oder Soziologie?

An dieser Stelle möchte ich gerne mit euch einen kurzen Ausflug in die Systemtheorie und Psychodynamik unternehmen.

Erst kürzlich ist das Buch „Die Humanisierung der Organisation: Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert“ von Kai Matthiesen, Judith Muster und Peter Laudenbach erschienen und es wird bereits in beruflichen Netzwerken, wie LinkedIn, umfangreich rezipiert.

Klaus Eidenschink hat eine sehr umfassende Kritik zum Buch verfasst. Ich schließe mich seiner Perspektive auf das Thema an und möchte zugleich noch ein paar Punkte gerade im Kontext unseres Themas, dem Lernen, herausstellen.

Im Grund geht es im Buch um die immer wieder aufkommende Frage, ob Organisationsprobleme primär mit ihren Mitgliedern oder mit der Organisation als System zu tun haben.

»Sind Organisationen für die Menschen da? Was können Organisationen leisten? Wo liegen ihre Grenzen? «

Systemtheoretisch ist der Mensch für das System Organisation eine Umwelt. Das mag befremdlich klingen. Niklas Luhmann hat es jedenfalls so formuliert und ich verstehe es so, dass die Organisation eine eigene Entität ist, die eben nicht einfach nur aus ihren Mitarbeitenden besteht. Soziologisch betrachtet besteht, ein Organisation aus einer formalen und einer informalen Struktur. Zu letzterer wird auch die Organisationskultur gezählt. Soziologen betrachten daher im Grunde primär die Organisation in ihrer strukturellen Form und weniger die einzelnen Mitglieder. Sie gehen davon aus, dass Organisationen eigenen Gesetzen folgen und den Wünschen und Bedürfnissen der Menschen nie vollkommen gerecht werden können, weil sie unperfekt sind und bleiben. Das liegt allein schon daran, dass Organisationen immer einen konkreten Zweck verfolgen.

»Es ist nicht der Primärzweck von Wirtschafts-Organisationen die Erwartungen all ihrer Mitglieder zufriedenzustellen.«

Eine Organisation wird zudem nicht einfach von Menschen gemäß eines Plans produziert, sondern sie entwickelt eine Eigenlogik, die nicht in ihrer Gesamtheit durch ihre Mitglieder steuerbar ist. Für Organisations-Soziologen gibt es gar nicht ‘die Organisation‘, sondern Kommunikations- und Interaktionsmuster, welche letztlich eine Organisation ausmachen. Psychologen sehen (oft) stärker die einzelnen Menschen im Fokus und betrachten die intrapersonellen Aspekte.

Letztlich braucht es meiner Meinung nach immer beides. So kann z.B. der*die latent narzisstische Geschäftsführer*in der Entwicklung bzw. dem Lernen der Organisation im Weg stehen, wenn er*sie nicht auch an sich selbst arbeitet. Die Gründe können hier einerseits systemisch und soziologisch gesehen an Anforderungen der Organisation liegen. Der*die Geschäftsführer:in verkörpert eventuell narzisstische Merkmale, weil die Prozesse und Strukturen diese Merkmale in ihm:r zu Tage fördern, sie ggf. sogar in der Vergangenheit hilfreich waren oder spezifische, nicht immer bewusste, Funktionen im Gesamtsystem erfüllen. Psychodynamisch oder auch psychologisch betrachtet, würden wir den Blick stärker von den Strukturen lösen und auch darauf schauen, wie persönliche Einflüsse im Leben des:r Geschäftsführers:in zu seinem*ihrem Verhalten geführt haben oder weiterhin führen.

Wir müssen beide Brillen probehalber aufsetzen können, um eine ganzheitliche Betrachtung zu ermöglichen. Es wird keine nachhaltige Veränderung in Organisationen geben, wenn z.B. ausschließlich an der Haltung und dem Mindset des:r Geschäftsführers:in gearbeitet wird (psychologisch), denn dann wird vergessen, dass Strukturen, Zielvorgaben und Arbeitsbedingungen das Verhalten der Organisationsmitglieder massiv mitbestimmen (soziologisch). Bei letzterem sollten wir auch zuerst einmal ansetzen, wenn es sich um eine Organisationsberatung handelt.

»Wir müssen uns davor hüten, einzelne Menschen zu schnell zu pathologisieren oder zu den Kernproblemen zu erklären.«

Das Verhalten der Menschen, auch der Führungskräfte, ist oft doch eher ein Symptom im Gesamtbild und nicht die zugrundeliegende Ursache bzw. das Kernproblem. Es wäre jedoch zu einseitig, wenn nun das Individuum aus dem Blick gerät oder problematisches Verhalten dadurch relativiert wird. Wir können den Menschen nicht aus der Organisation ‘heraus denken’ und uns lediglich auf der ‚objektiven Ebene‘ des Verhaltens, des Organisationsmodells, der Regeln, der Prozesse und Vorgaben bewegen. Das ist ein eleganter Schachzug der Systemiker:innen, um sich von dem ‘Problem’ der inneren Zustände und Komplexität, teilweise auch Irrationalität in den Entscheidungsprozessen von Menschen zu befreien. Womöglich auch, weil nicht genug Kompetenzen im Umgang mit diesen Themen vorhanden sind. Ein:e ganzheitlich ausgerichtete:r Organisationsberater:in muss in der Lage sein, die systemische Metaebene einzunehmen und Organisationsdynamiken sowie -strukturen zu verstehen. Zugleich müsste er*sie aber auch psychologische, coachende und ggf. sogar psychotherapeutische Kompetenzen einbringen, um mit wichtigen Führungskräften (die Veränderung oder Erfolg behindern) bei Bedarf tiefer gehen zu können und die Spannungen in der Interaktion angemessen zu containen. Beim psychoanalytischen Konzept des Containments handelt es sich um ein Geschehen ähnlich der Gemütsverfassung einer Mutter, die die Ängste ihres Kindes zu lindern versucht, indem sie diese in sich aufnimmt, innerlich modifiziert und sie dann strukturiert zurückspiegelt. Der*die Berater:in übernimmt sozusagen aktive ‘Verdauungsarbeit’ unerträglicher Gefühle, anstatt lediglich als Projektionsfläche für diese zu dienen. In Changeprozessen oder VUCA-Zeiten eine sehr wichtige Fähigkeit, auch für Führungskräfte in Organisationen. Der*die Organisationsberater:in steht in Beratungsprozessen für die Organisation zur Gegenübertragung bereit und vermittelt Sicherheit im Lernprozess.

Alltag in einer Organisation ist nicht ohne gemeinschaftliche und individuelle Lernprozesse zu bewältigen. Früher oder später müssen sich Organisationen verändern und selbst im relativ-stabilen ‘daily doing’ ist kontinuierliches Lernen wichtig. Fast keine Organisation kann heute noch nach strikten Schemata arbeiten und sich primär auf Single-Loop-Learning beschränken.

Wir haben es bei Organisationen mit äußerst komplexen Formen von gemeinschaftlicher und auf einen konkreten Zweck ausgerichteten Zusammenarbeit zu tun. Wir dürfen die Ursache für Blockaden in der Organisation nicht ausschließlich in ‚objektiven‘ Strukturen suchen, zugleich auch nicht ausschließlich in ‚subjektiven‘ Innenwelten. Die wirksame Kombination von beiden oder mehr noch, allen vier Perspektiven, ist eine hohe Kunst.

Besonders gut und einfach lässt sich das im 4-Quadranten-Modell von Ken Wilber abbilden.

Eigene Darstellung des AQAL-Modells in Anlehnung an Ken Wilber

Was bedeuten diese Erkenntnisse nun konkret für Lernprozesse in Organisationen?

Visionen, Zielbilder, Strategien und Wissen sind wichtig, aber morgen kann es anders als heute kommen. Organisationen müssen primär das Lernen lernen und es als immanenten Bestandteil von guter Arbeit verinnerlichen. Es reicht nicht mehr, dass Berater alle paar Jahre die Organisation auf ‚Vordermann‘ bringen oder jeder Trend, sei es Selbstorganisation, ‚irgendwas mit New Work‘ oder agil eingeführt wird.

»Eine sehr starke Organisation richtet sich nicht nach Managementmoden. Sie lernt gemeinsam, was im eigenen System sinnvoll ist und das kontinuierlich.«

Fragen wie: Haben wir formale Führungskräfte? Haben wir Hierarchien? Arbeiten wir mit verteilter Verantwortung? Und viele weitere müssen sich Organisationen und ggf. auch einzelne Abteilungen und Teams eigenständig beantworten (können). Und zwar immer wieder aufs Neue! Dafür eignen sich gemeinsame Standortbestimmungen und Reflexionsklausuren. Je nach Organisation, Abteilung und Team können diese häufiger oder seltener stattfinden. Einen Prozess sollte es aber immer geben. Schlaue Organisationen beobachten Trends und Entwicklungen, springen aber nicht einfach mit drauf auf, sondern lassen diese in ihre interne Reflexion mit einfließen.

Forschung und Beratung können sicherlich auch Empfehlungen aussprechen, aber ob diese immer auch auf das eigene System zutreffen? Mir erscheint es als wichtiger, dass Menschen in Organisationen befähigt werden, eigene Lösungen zu finden. Das inkludiert auch ein neues Verständnis von Ambiguität, viel Frustrationstoleranz, einen neuen Umgang mit Fehlern und Leistungsbeurteilung.

Das mag nun nicht jede:r gerne hören, aber Organisationen und neue Managementmethoden werden nie alle gleichermaßen zufriedenstellen und wer diese Hoffnung hegt, der wird früher oder später enttäuscht werden. Realistische Erwartungen sind für erfolgreiche und wirksame Arbeit sehr wichtig. Gut genug ist besser als perfekt. Das zeigen uns Lernprozesse ganz pragmatisch immer wieder. Kein Lernen ohne Fehler machen. Perfektion und Meisterschaft mag ein verständlicher Anspruch sein, jedoch ist bekanntlich bisher kein Meister vom Himmel gefallen und wer noch übt, bringt nunmal keine perfekten Resultate hervor. Übung macht immer noch den Meister. Meisterschaft darf auch weiterhin der Anspruch bleiben, aber keine Bedingung.

Die 5 wichtigsten Takeaways zum Lernen in Organisationen

  1. Lernen müssen wir lernen (Deutero-Lernen)
  2. Organisationale Lernprozesse sind das neue Changen
  3. Wir müssen Lernprozesse als subjektiv, inter-subjektiv, objektiv und inter-objektiv begreifen und auf diesen psychologischen und soziologischen Ebenen aktiv gestalten
  4. Anstelle von klassischer Change-Beratung braucht es eher Coaching, Facilitation und Supervision als Bestandteil von organisationalem Lernen
  5. Lernen wird der relevante und dauerhafte Wettbewerbsvorteil für Unternehmen in der Zukunft

Abschließend lässt sich noch sagen, dass es für solch ein Verständnis von Lernprozessen in Organisationen auch ein anderes Erwartungsmanagement braucht. So lassen sich Programme, die schnelle Ergebnisse versprechen und mit Management-Buzzwords punkten, oft besser verkaufen, als eine nachhaltige und tiefenwirksame, aber weniger reißerische Beratung, die auf organisationsinterne Ressourcen setzt. Dort muss es aber zunehmend hingehen, wenn Organisationen ihr Potenzial ausschöpfen möchten. Ergebnisse durch Externe sind schön und gut, aber sie müssen eben auch nachhaltig sein. Nachhaltig sind Ergebnisse eher dann, wenn sie eigenständig erarbeitet werden. Beratungen sind irgendwann wieder aus dem Haus und was passiert dann? Oft verpuffen die Resultate. Organisationen sollten sich hier nicht abhängig machen und Lernen künstlich outsourcen, sondern Beratung nutzen, um eine eigene bewusste Lernkultur zu etablieren, die auch dann noch weiter besteht, wenn die Beratung zum nächsten Klienten weitergezogen ist.

Schauen wir noch etwas weiter in die Glaskugel, dann braucht es irgendwann vielleicht gar keine klassische Managementberatung mehr. Jedenfalls nicht für Lernen, Change und Transformation. Vielmehr werden aus meiner Sicht Coaching, Facilitation und Supervision weiter an Relevanz gewinnen. Anstelle von kurz- und mittelfristigen Beratungsprojekten sollten Organisationen dann eher auf langfristiges Führungscoaching und team- sowie abteilungsübergreifende Supervision setzen.

Zum weiteren Aufschlauen

Allen von euch, die sich intensiver mit Lernen und Veränderung in Organisationen befassen möchten, kann ich folgende Bücher sehr empfehlen:

  • New Work braucht New Learning

    Anja Schmitz, Jan Foelsing: New Work braucht New Learning. Eine Perspektivreise durch die Transformation unserer Organisations- und Lernwelten

    Springer Gabler Verlag, 2021

    334 Seiten, 44,99 Euro

    ISBN: 978-3-658-32757-6

  • Kai Matthiesen, Judith Muster, Peter Laudenbach: Die Humanisierung der Organisation. Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert
    Einzeldarstellung

    256 S., 24,90 Euro
    Vahlen, 2022
    ISBN 978-3-8006-6757-4

  • Peter M. Senger: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation
    Schäffer Poeschel Verlag
    500 Seiten, 44,95 Euro

    ISBN: 978-3-7910-4030-1

Wirtschaftspsychologe, Schwerpunkt Personal- und Organisationsentwicklung. Erfahrungen in agiler- sowie digitaler Transformation und in der Unternehmensberatung mit Fokus auf Change, Learning und Kommunikation. Seit 2022 selbstständig als systemischer Coach und analytischer Intensivberater tätig.
Und: bei Les Enfants Terribles mit für Transformation und Organisationsentwicklung zuständig.

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